Innovációmenedzsment

I./3.2.3.: A szcenáriókészítés kihívásai

A radikális innovációk sokváltozós térben mennek végbe. Ebben érdemes 4 változótípust megkülönböztetni: a technológiát, a piacot, a regulációs környezetet és a vállalatot. A fő nehézséget nem ez a sokváltozós jelleg okozza, hanem az, hogy az így kifeszített térben turbulens dinamika van, továbbá fellép a szükségszerű tudatlanságkomponens, az, hogy bizonyos változókról nem tudunk, noha lényegi szerepet játszhatnak. Ezért elvi akadályai vannak a folyamatok előreláthatóságának, bár a csak gyenge szabályosságot felmutató közegben kialakuló trendek felismerésében a számítógépes szimulálás sokat segíthet. Hogyan jelenik meg ez a probléma a szcenárióalkotás metodológiájában?

A szcenárió módszerét (ténylegesen módszerek sokaságát) a hosszú távú üzleti és technológiai környezeti előrejelzésre sikerrel fejlesztették ki a 70-es évek kezdetétől. A szcenáriók mintegy „szélcsatornaként”, belső szelektorként működnek a vállalati stratégiai elemzések számára, amelyben az üzleti elképzelések szimulációval kipróbálhatók.

A mára klasszikussá vált szcenárióalkotási módszerek az egzaktul, determinisztikusan vagy valószínűségileg előre látható folyamatok mellett figyelembe veszik a plauzibilis eseteket is, tehát amikor ismerjük a várható eseményeket, de nem tudjuk a valószínűségüket. Nagyon sok vállalat a Shell által kidolgozott módszert használja. Felmerül azonban az az újabb kérdés, hogy e „szélcsatornákban” valóban figyelembe vesznek-e minden lehetséges „szélfajtát”? Mennyire van szükség radikális innovációra a szcenárióalkotásban, hogy az megfelelően modellezze a dinamikát a globalizáció körülményei között egyre tipikusabban turbulens és ismeretlen változókat is tartalmazó közegben? Ráadásul a globalizációval, a „szoros kölcsönhatások” tipikussá válásával komplexitás-növekedés megy végbe, és az „igazi meglepetések” egyre tipikusabbá válnak.

Vegyük észre, hogy az új körülmények között a szcenárióktól elvárt funkciókban eltolódás következik be. A szcenáriókat adatok egyesítésére, jövőbeli lehetőségek azonosítására, stratégiaválasztásra használták eddig, és alárendeltebb módon arra, hogy tájékozódjanak az adott szereplőt (projekt, vállalat stb.) körülvevő környezet bizonytalanságáról, a tudatlanságról e környezettel kapcsolatban, illetve a kialakítandó intelligens magatartás lehetőségeiről. Ez a funkció a bizonytalanság- és a tudatlanságkomponens súlyának növekedésével mostantól talán a legfontosabbá válik (lásd a 10. ábrát).

10. ábra: Előrejelzés, klasszikus szcenáriók, a remény és a félelem területe Postma és Liebl ábrája (2005) az ismeretlenre − tudatlanságra − vonatkozó görbével módosítva (Hronszky és Várkonyi, 2006)

Ugyanakkor az eddigi szcenárióalkotási metodika túlzottan szűk körűnek mutatkozik. E metodika alapja az, hogy hihető jövőtörténeteket alakítson ki és hasonlítson össze. Első lépésként ki kellett dolgozni a figyelembe veendő alternatívákat, beleértve az extrém szcenáriókat is. A klasszikus módszer azonban olyan korlátot szabott a figyelembe vett extrémitásnak, ami ma már tarthatatlannak tűnik. Ezt a korlátot az adta, hogy a megengedett extrémitást valószínűségileg mérhetőnek vagy legalábbis plauzibilisen becsülhetőnek feltételezték, azaz nem vették figyelembe az „igazi meglepetés” és a tudatlanság lehetőségét. Pontosabban, hogy homogenizálják a vizsgálatot, ennek sokszor egy kis szubjektív valószínűséget vagy plauzibilitást tulajdonítottak.

De mi történik, ha esetleg rendszeressé válnak a „nem tudom, hogy nem tudom”, „nem tudhattam előre” területre tartozó esetek, ahogy jelenleg, pl. a terroristafenyegetések? Ugyanakkor, ma már evidens ezen (milyen vonatkozásokban előre tudhatatlan?) fenyegetések esetleg katasztrófához vezető hatása bizonyos iparágakra, a repülésre, a turizmusra és az olajiparra, egész életünkre.

Ilyen esetek figyelembevételéhez megfelelő változtatásokkal ki kell terjeszteni a szcenárió metodikájában a hihetőség kritériumát. A probléma kezelése arra irányul, hogy technikát alkossunk arra, hogy bizonyosfajta nem ismert, sőt lehetetlennek tartott események előfordulását képessé váljunk legalább plauzibilisnek minősíteni, azaz olyan eseménynek, ami lehetséges, noha a valószínűségét nem ismerjük.

Postma és Liebl (2005) négy alternatív szcenáriótípus kidolgozását ajánlotta. Ezek a

• A) rekombináns,

• B) a kontextualizáló,

• C) az inkonzisztens szcenáriók és

• D) kombinációjuk.

A rekombináns szcenárióban trend és ellentrend egyben van megjelenítve, amelynél nem az okság, hanem az asszociáció és a közös előfordulás a kritérium. A kontextuselemzésben „szabad kártya” révén kerülhet sor normális körülmények között lehetetlennek tartott megbontó esemény, felbukkanó trend figyelembevételére. A kontextus alkalmas variálásával számos meglepetés fellépésének lehetősége gondolható előre, noha a kontextusba helyezés nélkül erről az eseményről vagy trendről nem tudunk. A paradox, inkonzisztens szcenáriókban paradox fejlődési lehetőségek tekintetbevétele történik. A klasszikus előrejelzés előnye a matematikai kezelhetőség. Már vannak lépések arra, hogy ezt az előnyt hasznosítsák nem hagyományos szcenárióalkotási metodikában is. A nem hagyományos szcenárióalkotást megengedve, a „Minek kell bekövetkezni, hogy ez legyen?” kritikus kérdéshez, mint kiindulóponthoz és a szokatlan, radikális menedzselési lehetőségek elgondolásához jutunk el.