Innovációmenedzsment

II./4. fejezet: „Kerülj kapcsolatba, és úgy fejlessz!”

Kissé bővebben foglalkozunk a Procter&Gamble (P&G) online kutatási-fejlesztési piacteret alkalmazásba vevő, nyílt innovációs törekvéseivel, annak úttörő szerepe és példamutató sikere miatt. A P&G háztartási és általános egészségügyi tömegárukkal foglalkozó, vezető multinacionális cég, amely mindig is jelentős K+F-részleggel rendelkezetett. Az 1980-as évektől nagy erőfeszítéseket tett e részleg teljesítőképességének növelésére. Az innovációszervezés szempontjából úttörő szerepet játszottak azzal, hogy a központosított K+F-részleget globálisan hálózatosítottá alakították át.

Az új vállalatvezetés 2000-re érezte úgy, hogy ismét váltania kell az innovációs modelljén, mivel erősen csökkentek eladásai. Úgy látták, hogy stratégiaváltással az innováció külső forrásai után kell nézniük, annak érdekében, hogy új ötleteket kapjanak a termékfejlesztésre. Az új CEO, A. G. Lafley, meg volt győződve, hogy modelljük, a „Kerülj kapcsolatba és úgy fejlessz!” hamarosan a XXI. század domináns innovációs modellje lesz, a korábbi „tégla és habarcs” modell helyett, amely szerint az innovációt a saját négy fal között kell megvalósítani.

Úgy látták, hogy a régi beállítódáson az sem segít már, ha a zárt innováció kiterjesztéseként fokozottan törekednek az akvizícióra, szövetségek kötésére, licencek kialakítására és szelektív kiszervezésre, a marketing és az innováció összekapcsolására, a termékportfolió menedzsment erősítésére vagy a legjobb fejek megszerzésére. Ezek ugyanis, ahogy a P&G felbecsülte 2000-ben, csupán inkrementális változások voltak, kötések egy elvérző modellen. A P&G megértette, hogy az innovációt mindinkább bizonyos kkv-k végzik. Mi több, az innováció mind több szereplője ugrásszerűen érdekeltté vált a kutatások piaci hasznosításában. Lafley ezután kitűzte az 50%-os célt, pedig ekkor még a kívülről érkezett innovációk aránya 15% volt. Az 50%-os arányt a P&G 2008-ra meghaladta, s egyben a sikeres innovációk részesedése is jelentősen emelkedett, az innováció költségei pedig lényegesen csökkentek.

Felmerülhet a kérdés, hogy a kifelé fordulással a cég K+F részlegét akarta-e helyettesíteni? A P&G válasza egyértelműen a nem volt. Az évtized végére a K+F-alkalmazottak száma megközelítette a 10 ezret a vállalatnál. Szerepük viszont megváltozott, mert részben a külső innovációs javaslatok adaptációjára irányult. Ahogy Lafley megfogalmazta, „a termékek fele a saját laborunkból fog származni, a másik fele azon keresztül valósul meg”. Fontos észrevenni, hogy a P&G levonta a tanulságot, hogy a nyílt innováció rendszeres fejlesztése és kiaknázása felé fordulásnak számos strukturális változással kell együtt járnia. Ezek között szervezeti átalakulásra is van szükség, továbbá az attitűd gyökeres megváltozására, hogy a külső innováció befogadását elutasító magatartás, az azokért való lelkesedéssé változzon.

A „Kerülj kapcsolatba és úgy fejlessz!” modell e kihívásnak kívánt megfelelni. A P&G összekötötte ezt az attitűdöt a fogyasztói igények jobb felmérésére tett erőfeszítéssel, s a nyílt innováció felé fordulást egy teljes rendszerbe integrálta. Minden olyan területre kiterjesztette az innovációs tevékenységét, ami kapcsolatba kerül a fogyasztóval (pl. a csomagolásra, a vásárlási szokások beépítésére), nem csak a termékekre magukra. Az innováció a cégnél inkább fogyasztó-, semmint technológia-fókuszú, és mindennapos a fogyasztókkal való tapasztalatcsere. Alkalmazzák a felhasználó irányította innováció, a felhasználó, mint együtt-tervező koncepcióját is. A P&G létrehozott egy elérhetőséget is anyák számára, amelyen megoszthatják a nézeteiket a cég termékeiről. Ez egyben az innovációs ötletek gyűjtőhelyéül is szolgál. A kiegészítő stratégiák közé tartozik egy web 2.0 alapú belső netes hálózat kiépítése és működtetése, ami a legkülönbözőbb osztályokon dolgozó alkalmazottak innovációs javaslatait segít összegyűjteni, és hasonló portálokon keresztül állnak kapcsolatban a beszállítókkal is az egész világon.

A nyílt innovációra való átállásnak természetesen vannak gyengeségei is. Az első kritikus elem az, hogy gondatlan alkalmazás esetén a vállalat fokozatosan elveszti a belső képességét a saját innováció fejlesztésre. A másik probléma az interaktív értékalkotásnál a szellemi tulajdon védelme. További gondot jelent, hogy hogyan lehet jól menedzselni a technológiai javaslatok, ötletek kitalálóinak ezreivel, tízezreivel való együttműködést, hiszen esetükben nem hosszú távú formális kapcsolatokról van szó. Egyes vélemények szerint ezzel hatalmas tranzakciós költségek is fellépnek. Nehézséget okoz az ötletek áradatából a valóban innovatív és a vállalatnak fontos ötletek kiszűrése.

További probléma, hogy ma nehéz valóban meggyőzően pénzügyileg felbecsülni a tényleges hasznot. A belső strukturális és attitűd-változások is komplexek; ezek komoly tanulási problémát, az átállás kezdetén esetleg tényleges ellenállást képeznek. Továbbá, a P&G olyan javaslatokat keresett elsősorban, amelyek – amennyire csak lehetséges – piacérettek. E döntésével a cég igyekezett mérsékelni a technológiai és implementációs költségeket és kockázatokat. Ezzel csökkentette annak esélyeit is, hogy valóban kihívást jelentő, radikális innovációkat fontoljanak meg, és biztosítsák a fogyasztó egyéni szükségleteihez igazítás lehetőségeit is.

A P&G kétségtelenül megvalósított egy példaértékű módszert. A másolással azonban nagyon óvatosnak kell lenni az innovációmenedzsment területén. Ugyanazok az eszközök és eljárások, amelyek beválnak valamely területen, alkalmatlannak bizonyulhatnak egy másik iparág területén. Ez a kétely tovább finomítható a vállalati szint esetében is. A P&G jelenlegi eredményei nagyrészt egyedi lépésekkel jöttek létre, amelyek ismeretlen kezdeti feltételek mellett bizonyultak sikeresnek, s amely körülmények gyorsan és nagyban megváltozhatnak. Ugyanakkor, a versenytárs, az Unilever számára a kihívás azt jelenti, hogy ne egyszerű másolással próbáljon a P&G nyomába eredni. Vannak persze bizonyos, általánosíthatónak mutatkozó sajátosságok. A módszertan ezeket ajánlhatja, utalva azonban arra is, hogy az általánosításokat mindig eredetük környezetével együtt kell megfontolni.